Analyse der Deal-Architektur des Uber-AV-Imperiums

Der aufschlussreichste Start autonomer Fahrzeuge ist im Moment kein Auto, das an den Bordstein fährt. Es ist eine Deal-Karte. Der Deal-Tracker für autonome Fahrzeuge von Uber bei TechCrunch beschreibt den Vorstoß des Unternehmens als Versuch, ein AV-Imperium aufzubauen. Das ist eine viel interessantere Produktgeschichte als eine weitere glänzende Robotaxi-Demo. Der kontraintuitive Teil ist, dass Uber versuchen könnte, das Rennen um selbstfahrende Fahrzeuge zu gewinnen, indem es zum Spielfeld wird, auf dem alle anderen antreten müssen. Das ist nicht der übliche Gründer-Mythos. Die saubere Version sagt: Du besitzt den gesamten Stack, von Sensoren über Software bis hin zum Flottenbetrieb, und kassierst dann die Marge. Ubers scheinbare Wette ist unordentlicher und stärker plattformtypisch: Wenn du Fahrgastnachfrage, Zahlungen, Disposition und Gewohnheit kontrollierst, musst du nicht jeden Roboter besitzen. Du musst der Marktplatz sein, auf dem nützliche Roboter ihr Geld verdienen.

Der Launch ist das Netzwerk

Der Tracker von TechCrunch ist wichtig, weil er Ubers Autonomie-Strategie als eine Abfolge von Deals betrachtet und nicht als einzelne Produktvorstellung. Dieses Framing verändert die Anzeigetafel. Ein traditioneller AV-Launch fragt, ob ein Fahrzeug an einem Ort sicher und profitabel fahren kann. Ein Plattform-Launch fragt, ob Uber viele AV-Anbieter für eine einzige Nachfrage-Maschine verständlich machen kann. Das ist der alte App-Store-Schachzug, übertragen auf Straßenlogistik, wobei Bordsteinfläche den Bildschirmplatz ersetzt. Der Entwickler besitzt die Kundenbeziehung nicht auf dieselbe Weise wie die Plattform. Wenn Unternehmen für autonome Fahrzeuge Auslastung brauchen und Uber Nachfrage genau im Moment der Absicht liefern kann, beginnt sich die Verhandlung zu verschieben. Der Fahrgast öffnet Uber für eine Fahrt, nicht für einen bestimmten Autonomie-Stack. Genau deshalb kann die Vertriebsebene zum stillen Schutzgraben werden.

Der Bauen-versus-Kaufen-Bogen lag offen zutage

CNBC berichtete 2020, dass Ubers Advanced Technologies Group nach einem tödlichen Unfall mit einem ihrer Fahrzeuge einen neuen Ansatz für autonomes Fahren gewählt hatte. CNBC berichtete außerdem, dass Uber plante, selbstfahrende Autos in ausgewählten Bereichen von Städten einzuführen, in denen Wetter, Nachfrage und andere Bedingungen am günstigsten waren, mit dem übergeordneten Ziel, die Kosten zu senken, während Uber Investoren einen Weg zur Profitabilität aufzeigen wollte. Das war eine disziplinierte Produktbeschränkung: nicht versuchen, den Ozean zum Kochen zu bringen, sondern die Strecken wählen, auf denen der Betriebsbereich berechenbar ist. Wired beschrieb später ein anderes strategisches Ziel und sagte, Ubers Ansatz bringe das Unternehmen auf Kurs, der Ort zu werden, an dem Fahrgäste mit jeder Fahrt verbunden werden können, ob von einem Menschen oder einem Roboter gefahren. Liest man diese beiden Datenpunkte zusammen, ist das Muster klar. Uber muss nicht erklären, dass der Aufbau des vollständigen AV-Stacks falsch war. Es kann entscheiden, dass die Ebene mit der größeren Hebelwirkung die Orchestrierung ist: das, was Produktteams den Teil des Systems nennen, den alle berühren, den aber niemand neu aufbauen will.

Distribution ist der Hebel, nicht die Garnitur

Aarian Marshall von Wired berichtete, dass Uber an mindestens zwei Orten politische Regeln in einer Weise vorangetrieben hatte, die dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber Entwicklern selbstfahrender Autos verschaffen könnte, während Uber sagte, es bekämpfe Monopole. Das ist die politische Version desselben Plattform-Schachbretts. Wenn ein Unternehmen zwischen Nachfrage und Angebot sitzt, werden Zugangsregeln zu Produktstrategie unter anderem Namen. Genau hier sollten Startup-Gründer aufmerksam werden. Wenn du in einem Ökosystem baust, das von einem Nachfrage-Aggregator kontrolliert wird, besteht deine Roadmap nicht nur aus Features und Sicherheitsnachweisen. Es geht auch um Channel-Fit, Pricing-Fit, Compliance-Fit und darum, ob sich deine Stückkosten verbessern, wenn du über den Marktplatz eines anderen geleitet wirst. Diese Preisseite ist ein „Wähle dein eigenes Abenteuer“, bei dem jedes Ende teuer ist, und die Plattform hat meistens das Inhaltsverzeichnis geschrieben.

Der nächste logische Schritt ist Portfolio-Disziplin

TechCrunch berichtete 2018, Uber verhandele angeblich über einen Verkauf von Selbstfahrtechnologie an Toyota. Das erinnert daran, dass die Grenze zwischen dem Besitz von Technologie und Partnerschaften rund um sie seit Jahren fließend ist. Die strategische Lektion ist nicht, dass Uber Autonomie aufgegeben hat. Sie lautet, dass Uber Autonomie nah bei sich halten kann, ohne jede technische und operative Last in der eigenen Bilanz zu tragen. Der nächste logische Schritt ist nicht unbedingt ein lautstärkerer Launch. Es ist eine sauberere Deal-Architektur: mehr Möglichkeiten für AV-Partner, sich an Ubers Nachfrage anzuschließen, klarere wirtschaftliche Regeln dafür, wann Roboterangebot menschliches Angebot schlägt, und strengere Regeln dafür, wer Fahrgästen angezeigt wird. Für Produktverantwortliche ist die Erkenntnis praktisch. Wenn die Technologiekurve unsicher ist, kann die gewinnende Produktoberfläche die Integrationsebene sein, die viele mögliche Zukünfte in einer vertrauten App miteinander konkurrieren lässt.