Analyse de l’architecture de l’accord d’empire AV d’Uber

Le lancement de véhicule autonome le plus révélateur en ce moment n’est pas une voiture qui s’arrête au bord d’un trottoir. C’est une carte des accords. Le suivi des accords d’Uber dans les véhicules autonomes par TechCrunch présente l’offensive de l’entreprise comme un effort pour construire un empire des VA, ce qui raconte une histoire produit bien plus intéressante qu’une nouvelle démonstration brillante de robotaxi. La partie contre-intuitive, c’est qu’Uber essaie peut-être de gagner la course à la conduite autonome en devenant le terrain sur lequel tous les autres doivent jouer. Ce n’est pas le mythe habituel du fondateur. La version simple dit que vous possédez toute la pile, des capteurs aux logiciels jusqu’aux opérations de flotte, puis que vous empochez la marge. Le pari apparent d’Uber est plus désordonné et plus natif des plateformes : si vous contrôlez la demande des passagers, les paiements, la répartition et les habitudes, vous n’avez pas besoin de posséder chaque robot. Vous devez être la place de marché où les robots utiles gagnent leur vie.

Le lancement, c’est le réseau

Le suivi de TechCrunch est important parce qu’il traite la stratégie d’autonomie d’Uber comme une suite d’accords plutôt que comme la révélation d’un seul produit. Ce cadrage change le tableau de bord. Un lancement traditionnel de VA demande si un véhicule peut fonctionner de manière sûre et rentable dans un lieu donné. Un lancement de plateforme demande si Uber peut rendre de nombreux fournisseurs de VA lisibles pour un seul moteur de demande. C’est l’ancien mouvement de l’app store traduit dans la logistique de rue, avec l’espace en bordure de trottoir qui remplace l’espace à l’écran. Le développeur ne possède pas la relation client de la même manière que la plateforme. Si les entreprises de véhicules autonomes ont besoin d’utilisation, et si Uber peut fournir la demande au moment de l’intention, la négociation commence à pencher. Le passager ouvre Uber pour une course, pas pour une pile d’autonomie particulière, ce qui explique exactement pourquoi la couche de distribution peut devenir le fossé défensif discret.

L’arc fabriquer ou acheter se cachait à la vue de tous

CNBC a rapporté en 2020 que l’Advanced Technologies Group d’Uber avait adopté une nouvelle approche de la conduite autonome après un accident mortel impliquant l’un de ses véhicules. CNBC a aussi rapporté qu’Uber prévoyait de lancer des voitures autonomes dans certaines zones de villes où la météo, la demande et d’autres conditions étaient les plus favorables, avec l’objectif plus large d’aider à faire baisser les coûts pendant qu’Uber s’efforçait de montrer aux investisseurs un chemin vers la rentabilité. C’était une contrainte produit disciplinée : ne pas essayer de faire bouillir l’océan, choisir les itinéraires où l’enveloppe opérationnelle se comporte bien. Wired a ensuite décrit une destination stratégique différente, en disant que l’approche d’Uber la plaçait sur la voie pour devenir l’endroit où les passagers peuvent être mis en relation avec n’importe quel trajet, conduit par un humain ou par un robot. Lisez ces deux points de données ensemble et le motif devient clair. Uber n’a pas besoin de déclarer que construire toute la pile de VA était une erreur. Elle peut décider que la couche à plus fort levier est l’orchestration, ce que les équipes produit appellent la partie du système que tout le monde touche mais que personne ne veut reconstruire.

La distribution est le levier, pas

la garniture Aarian Marshall, de Wired, a rapporté qu’Uber avait poussé des politiques dans au moins deux endroits d’une manière qui pourrait lui donner un avantage sur les développeurs de voitures autonomes, tandis qu’Uber affirmait lutter contre les monopoles. C’est la version politique du même échiquier de plateforme. Quand une entreprise se place entre la demande et l’offre, les règles d’accès deviennent une stratégie produit sous un autre nom. C’est là que les fondateurs de startups devraient être attentifs. Si vous construisez dans un écosystème contrôlé par un agrégateur de demande, votre feuille de route ne se limite pas aux fonctionnalités et aux dossiers de sécurité. Elle concerne aussi l’adéquation au canal, l’adéquation des prix, l’adéquation à la conformité, et la question de savoir si vos coûts unitaires s’améliorent quand vous passez par la place de marché de quelqu’un d’autre. Cette page de prix est un livre dont vous êtes le héros où chaque fin est coûteuse, et la plateforme a généralement écrit la table des matières.

Le prochain mouvement logique, c’est la discipline de portefeuille

TechCrunch a rapporté en 2018 qu’Uber serait en négociation pour vendre de la technologie de conduite autonome à Toyota, un rappel que la frontière entre posséder la technologie et nouer des partenariats autour d’elle est fluide depuis des années. La leçon stratégique n’est pas qu’Uber a abandonné l’autonomie. C’est qu’Uber peut garder l’autonomie près d’elle sans porter chaque fardeau technique et opérationnel sur son propre bilan. Le prochain mouvement logique n’est pas nécessairement un lancement plus bruyant. C’est une architecture d’accords plus nette : plus de façons pour les partenaires de VA de se brancher sur la demande d’Uber, une économie plus claire pour les moments où l’offre robotisée dépasse l’offre humaine, et des règles plus strictes sur les acteurs qui sont présentés aux passagers. Pour les responsables produit, la conclusion est pratique. Quand la courbe technologique est incertaine, la surface produit gagnante peut être la couche d’intégration qui permet à de nombreux futurs de rivaliser dans une seule application familière.