Estúdios de Jogos Japoneses: Análise de Equipes Pequenas e Baixa Remuneração Executiva

A indústria de games continua tentando resolver a volatilidade ficando maior, e depois age com surpresa quando a conta chega usando uma máscara de caveira. A Eurogamer apresentou o contexto atual com a Microsoft Xbox anunciando 3.200 demissões e a saída de quatro estúdios, junto com cortes na Bungie, EA, PUBG Productions, Take-Two e Warner Bros. Isso não é um padrão climático. É um modelo de negócios encontrando a gravidade. A pergunta mais interessante é por que os estúdios japoneses parecem estar sofrendo menos impactos diretos. A resposta, segundo relatos que citam o especialista da indústria Amir Satvat, não é pó mágico de Kyoto nem algum pergaminho sagrado de design escondido atrás de uma máquina de vendas. São equipes menores, menos exposição a apostas gigantes em jogos de serviço ao vivo e remuneração executiva que não parece uma luta contra chefe com acionistas torcendo da sacada.

A vitória 8 de 10 na planilha

A Eurogamer relata que Satvat associa a relativa resiliência do Japão a equipes menores e executivos que não estão recebendo salários de US$ 30 milhões. A IXBT, citando o mesmo especialista, diz que os estúdios japoneses estão atravessando melhor a crise da indústria porque tendem a ter equipes compactas, evitam jogos gigantes de serviço ao vivo e mantêm salários executivos mais moderados. Parabéns, a tecnologia secreta era disciplina de custos o tempo todo, o drop lendário mais entediante da tabela de loot.

Isso importa porque o tamanho da equipe não é apenas um número de funcionários, é um multiplicador de risco. Uma produção inchada pode precisar de escala de blockbuster só para empatar, o que transforma cada lançamento em uma mesa de cassino onde a aposta mínima é toda a cultura do seu estúdio. Equipes menores não tornam uma empresa imune a decisões ruins, mas reduzem o raio da explosão quando um projeto fica abaixo do esperado.

Crescimento de serviço ao vivo é aluguel, não dinheiro grátis

Dmitry Krivov, da IXBT, relata que Satvat apontou especificamente para a ausência de jogos gigantes de serviço ao vivo como parte da vantagem japonesa. Esse é o recibo que muitas publishers não querem emoldurar na parede. Um título de serviço ao vivo não é apenas o lançamento de um jogo, é uma promessa permanente de equipe, com demandas de conteúdo, custos de suporte, pressão da comunidade e aquele tipo de dívida de roadmap que faz um produtor envelhecer como leite no sol.

A reportagem da Eurogamer coloca esse ponto ao lado do ciclo de demissões no Ocidente, onde grandes empresas vêm cortando funcionários mesmo depois de buscar escala. O problema não é que jogos de serviço ao vivo sejam malignos; alguns são brilhantes, e alguns merecem seus exércitos de jogadores. O problema é tratar todo projeto como se ele pudesse virar o próximo jogo eterno, o que é astrologia corporativa com passes de batalha.

A legislação trabalhista muda o nível de dificuldade

Ash Parrish, da Kotaku, acrescenta uma segunda camada por meio da explicação de Alanah Pearce: empresas japonesas enfrentam restrições legais e culturais que tornam demitir funcionários muito mais difícil, a menos que várias condições sejam cumpridas. A Kotaku também observa que empresas podem recorrer a trabalhadores contratados ou tentar empurrar funcionários para fora indiretamente, então não, isso não é uma utopia trabalhista com pontos de salvamento e curry grátis. É um conjunto de regras diferente, e às vezes as regras protegem funcionários em tempo integral enquanto deslocam a dor para outro lugar.

Essa distinção é importante porque resiliência não é a mesma coisa que virtude. Um estúdio pode ser mais estável para funcionários centrais e ainda tratar contratados como consumíveis descartáveis. Se executivos ocidentais copiarem apenas a aparência, aprenderão a lição errada e de algum modo tornarão o Detran dos sistemas de gestão ainda pior.

O que os estúdios devem copiar sem fazer cosplay de Japão

A IXBT relata que Satvat ainda descreveu a situação do Japão como longe do ideal, que é a parte que todo samurai de PowerPoint vai convenientemente pular. A conclusão útil não é que todo estúdio deva virar japonês da noite para o dia. A conclusão útil é que risco de produção, incentivos de remuneração e estratégia de monetização estão conectados, quer os executivos admitam isso ou se escondam atrás de palavras como sinergia até a teleconferência trimestral terminar.

Para leitores acompanhando o negócio dos games, o próximo sinal é simples: observe o que as empresas fazem antes do próximo sucesso chegar. Elas estão montando equipes dimensionadas para lançamentos sustentáveis, ou contratando como se todo projeto estivesse destinado a imprimir dinheiro para sempre? Elas estão fazendo jogos completos, ou vendendo um sonho de serviço ao vivo que precisa de um patch milagroso e de um grupo de baleias para sobreviver? O modelo japonês não é perfeito, mas é um lembrete claro de que a estratégia de crescimento mais segura talvez seja fazer menos promessas estúpidas.